创业 CEO / 如何兼顾创新与纪律,从 HBR 的 Spotify 案例延伸

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mrjamie 2017-02-23 00:00:00    创业

创业 CEO 写给 1-100 路上,正努力教会自己,如何扮演一位伟大 CEO 的创业者

现代化网络公司 CEO 的一大难题,就兼顾员工自主创新,与整个组织的运行纪律。

创新与纪律间的矛盾

一方面,你希望同仁们在第一线有决策、实验,乃至于犯错的空间,减少集中指挥所造成的瓶颈,增加整体的探索幅度与速度,让产品与商业模式由下往上持续进步,持续往未知领域延伸,团队也能从实作中得到领悟,变成更成熟、更优秀的人才。

另一方面,组织又有每周、每月、每季,乃至于整个年度的营运目标必须追求,且往往是不容易达成的,因此你经常需要由上往下驱动,要求部队有整齐划一的步伐,呈现最高的运行效率,以达成目标。

这两个需求间往往是非常冲突的。追求运行力,领导者必须订下严格的 KPI、SOP [1],确实奖惩。追求前缘创新,必须给同仁极大空间,同时拥抱实验成功的不可预测性,理解时间、回报的不可控制,不能过度奖励成功,也往往不能惩罚失败。

被时代淘汰的传统解法

传统上,公司把两种任务切割开,技术研究、市场调查、企划部门负责实验探索,产品开发、业务、营运部门负责运行既有计划,两边有不同人才、文化、制度、薪奖结构,来确保两种特质完全相反的工作,在同一个组织的大雨伞下,都可以有效的被运行。

可惜来到市场变化速度大增,且数据与实验往往必须在产品最前端进行的网络世界,这个传统解法跟不上时代。[2] 因此网络企业的组织结构通常使用新的设计,让实验与运行由同样一组人进行,才能跟上市场速度,也才能提高每一回合的胜率。

数字时代的新组织

但就像前面说的,当自主创新与运行纪律必须发生在同一个人、同一组团队上,本质上是非常冲突的。因此新时代的组织,必须跳脱传统研发、行销、业务部门分工的思维,用新的架构、新的文化,甚至要训练出新时代的人才,才能同时兼顾创新与纪律,同时得到两个组织的竞争力引擎。

怎么样才是好的新时代组织方式,其实硅谷从 Google、LinkedIn、Facebook、Twitter 以降,已经持续研发多年,也出现很多新的 Best Practices。而这些最佳实务解,近年来也渐渐从硅谷蔓延到其他角落。

HBR 的 Spotify 个案

Harvard Business Review 近期刊出的一篇 How Spotify Balances Employee Autonomy and Accountability 个案,就深入浅出的描绘了 2,000 员工的 Spotify,如何用新方式组织,以兼顾创新与纪律。该案例中透露出许多非常值得参考的思维,我建议所有创业 CEO 先把整篇文章读过一次。

以下,则是我读完后整理出来的感想。

小队为主的超下放式组织

Spotify 组织的基本单元是无数个不超过 8 人的小队 (Squad),专职负责平台上的某组功能。个案中没有说得很清楚,但可以想像这 8 人中应该包含产品管理、产品行销、数据科学、UI/UX、前、后端开发、测试等职能,可以说是大公司里面的一个小小企业。

小队可以决定自己的领导者,对于功能要如何演进有很高的自主权,也必须自行分析数据,衡量成功、检讨失败,从错误中学习。整个大组织的目标,通常会被仔细的切割,分配给各小队,因此当每个小队追求自身的成功,加总起来,整个组织也就得到它想要的成功。

这样的以小队为主要核心单元的结构,其实从 Google 就开始发扬光大,到了 Facebook 更把它带到更高的层次,网络上有非常多的数据,我建议所有网络 CEO 可以好好花时间研究。

用部落、分会来确保协作、提升同仁智能

超下放组织的好处是反应速度超快,可以贴着市场开发,犯错后很快修正,但缺点就是决策过于分散,如果小队间形成太高的本位思维,那恐怕会让组织五百马分尸。因此,为了弥补小队结构所造成的缺点,Spotify 又设置了部落 (Tribes) 与分会 (Chapters) 等两种结构。

表面上看,分会有点类似传统的部门,有上头指派的主管。但实际上,分会的功能却不是对小队进行管理。相反的,分会主管的任务在于 Coach & Mentor 个别同仁,透过一对一辅导,长期提升同仁们的心理素质,提升他们的智能,才能更聪明的兼顾组织与自身的需求。

另一方面,在同一个分会的小队,会形成一个部落,透过部落内的横向沟通、互相支持,来截长补短,并且降低小队过度自身优化,伤害到全体利益的情况。

透过公会磨练专业职能

小队的另一个缺点,是某个职能往往只有一、两位同仁拥有,在这个环境工作,长期会缺乏横向学习的机会。因此,Spotify 另外组织公会 (Guilds),跨小队的把类似职能的人才聚集起来,让他们能互相启发,让专业能力进步得更快。

用企业文化弥补空隙

虽然小队、部落、分会、公会等结构结构,大体上能解决兼顾自主与纪律的需求,但在结构到不了的地方,Spotify 用文化去填补。文章中举例,Spotify 在内部强调小队间「弱链接、强共同目标」的文化,并且要求同仁用「自主,但不局部优化,扮演 Spotify 生态系公民」的精神面对工作,都是在既有下放结构上,补强整体性的方法。

必须投资大量时间形成共识

最后,为了释放出小队自主的创新与运行能量,Spotify 的超下放结构还是有其机会成本,其中最大的应该就是凝聚共识的过程。由于小队们自主性高,如果没有先形成很强的共识,所有小队自由奔放的结果,恐怕会造成公司原地打转,甚至进一退二的惨剧。因此,公司内部势必要经常性的投资大量时间在会议、讨论,反复确认上,以确保所有分会、部落、小队,对公司每周、每月、每季、年度所要达成的目标,有极明确、高度一致的认知,如此,大家才能兄弟登山,最后在高峰上集合。

结论

当然,多数状况下,这个新时代组织结构恐怕不适用于 30-50 人以下的网络企业,而当公司真的到达这个人数,要转型过去,实务上也必须经历极大的组织改造、文化重建,以及不适用人才的换血。更麻烦的是,内部转型同时,外头的仗还在打,因此还必须兼顾业绩的持续成长,这其实极度困难的事情。

但事实是硅谷乃至于欧洲,已经有无数网络公司都经历这个转型,正在用新时代的结构组织自己,以兼顾自主创新与运行纪律的方式,创造更长期的竞争优势。

在亚洲的我们,也不能无视于这个企业组织方式的时代变革,必须更积极研究,把其中值得效法的设计纳为己用。

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[1] KPI = Key Performance Indicator, SOP = Standard Operating Procedure

[2] 在 95 年以前的「模拟时代」,这个模式运作的相当好。但碰上网络时代,就出现两个大问题。第一是回转周期太长,举例来说,过去的瀑布式产品开发,从调查、企划到研发出一个产品,可能需要 3 到 12 个月,甚至数年的时间,这跟不上网络的市场变化速度。另一方面,过去调查主要依赖第三方数据来源,在实验室、Focus Groups 等场域进行,但来到网络时代,实验往往直在产品内进行,数据也往往从产品直接取得,所以两个部门分开的设计也显得过时。

(Photo via Spotify)

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